本次，我們邀請到“Leadership Live Japan”的特邀嘉賓——Ridgelinez株式會社的執(zhí)行役員Partner鬼束孝則先生，與我們分享他現(xiàn)任職務的職業(yè)歷程、工作觀、價值與魅力。
一、不畏變化，樂享進化：我的職業(yè)故事
我在日本IBM積累了33年的職業(yè)經驗。
最初是作為硬件工程師起步，之后逐步成為IT專家、項目經理，最終擔任解決方案的產品負責人，負責服務的策劃、推進和推廣。
此后，我晉升到全球項目負責人、IT部門統(tǒng)括等更具廣闊視野和責任的崗位，作為技術與業(yè)務的橋梁，積累了豐富的經驗。
2020年8月，我接受了新的挑戰(zhàn)，加入了Ridgelinez（山脊線）。
作為技術集團的負責人，我一直致力于推進下一代的數(shù)字戰(zhàn)略。自2024年4月起，我擔任CIO（首席信息官），領導全公司的IT戰(zhàn)略和數(shù)字變革。
二、最艱難，也最自豪：我所挑戰(zhàn)的全球改革
對我而言，印象最深刻，同時也是最艱難的項目之一，是前職日本IBM時代負責的合同管理系統(tǒng)的全球標準化項目。
該項目的對象是公司內部歷史最悠久、最復雜的遺留系統(tǒng)。這個管理著所有保守契約相關信息的系統(tǒng)，不僅關系到全體員工，還涉及合作公司、工程師等眾多相關方，影響范圍極其廣大。
該項目有來自9個國家的多國成員參與，歷時約4年。這不僅是系統(tǒng)的更新?lián)Q代，更是一場全公司范圍的變革，包括全球業(yè)務流程的統(tǒng)一、合同文件的重新設計，以及考慮到所有相關方影響的運營設計。
在跨越文化、語言和業(yè)務習慣差異的同時，朝著共同目標前進的日子，雖然困難重重，但更多的是帶來了學習與成長。
這段經歷超越了單純的IT項目范疇，成為了我深入思考“變革為何物”、“如何驅動人與組織”的契機，也奠定了我如今領導力的基石。
三、一份驅動人心的工作：探尋全球項目的本質
如前所述，在我至今參與的項目中，規(guī)模最大、難度也最高的之一，就是前職負責的合同管理系統(tǒng)全球標準化項目。
這是一項涉及全體員工和關聯(lián)公司的全公司性舉措，實施周期長達4年。
由于影響范圍巨大，我們必須在項目啟動前一年就通知客戶，并著手準備。
這個項目中最大的挑戰(zhàn)，就是“變革管理”（Change Management）。
我們需要的不僅是推進項目，更是細致的溝通，以改變相關人員的心態(tài)，讓他們能積極地接納變革。特別是對那些能左右項目成敗的關鍵利益相關者，盡早建立聯(lián)系、掌握其意向、并消除其不安與疑慮，至關重要。
這個項目也是公司部門首次正式應用變革管理方法的案例，其經驗后來被分享給了全世界的項目經理。
我親身體會到，項目的九成在于“溝通”。
在現(xiàn)在的工作中，這一經驗也被活用于DX（數(shù)字化轉型）項目。DX會在短時間內帶來巨大變化，因此也容易產生較大的抵觸感。正因如此，從項目啟動的初期階段就識別出關鍵利益相關者，并建立信賴關系，才是成功的關鍵。
正因為變化巨大，才更需要驅動人心的力量。
這就是我在現(xiàn)場學到，并至今仍在實踐的變革管理的本質。
四、連同服務一起，推銷自己：成為“看得見的臉”的挑戰(zhàn)
在前職時代，我首次被任命為服務負責人的項目，是需要將一個知名度不高的新服務在公司內外推廣，并使其作為一項業(yè)務成長起來。
當時的我還只是一名普通員工。無論服務還是我本人，在公司內的認知度都絕不算高。
就在那時，一位前輩的一句話，極大地改變了我的行動。
“你要讓周圍的人形成‘這個服務=你，你=這個服務’的印象。下定決心，讓自己無處可逃?！?/span>
我將這句話銘記于心，決心作為服務的“臉面”站到臺前。
我沒有使用共通的咨詢窗口或代表郵箱，而是全部用自己的郵箱地址和手機來應對。這樣一來，該聯(lián)系誰變得一目了然，我也從公司內外的相關方那里，獲得了作為“看得見的臉的服務”的信賴。
咨詢量增加了，每天都忙于應對，但通過認真回復每一個咨詢，“找鬼束總能解決問題”的評價逐漸傳開，最終也促成了服務的規(guī)模化擴展。
這段經歷教會了我，重要的不僅是完成業(yè)務，更是“讓自己成為品牌”的覺悟和責任感。
至今，無論在哪個項目中，我都珍視這種“看得見的臉”的領導力。
我們與鬼束先生就CIO的工作觀、價值與魅力，以及他對領導力和IT領導者的有效建議等話題進行了更具體的探討。
1、關于現(xiàn)職的價值與魅力：
我之所以在2020年跳槽到現(xiàn)在的公司Ridgelinez，是因為盡管它當時剛成立不久，知名度也不高，但我正是在其中感受到了巨大的魅力。
在前職的外資巨頭企業(yè)（日本IBM），“角色與責任”（Role & Responsibility）被明確規(guī)定，即使我想超越自己的負責領域去行動，也很難反映在組織的評價體系中。
但在Ridgelinez則不同。
正因為是初創(chuàng)期的公司，所以既有“什么都必須做”的環(huán)境，同時也有“什么都能做”的自由。
站在客戶的視角，思考必要的事情，親身行動并將其變?yōu)楝F(xiàn)實。只有超越角色的框架，覆蓋整體，才能真正為客戶帶來價值。
當我體會到這一點時，我感到自己至今為止的經驗和技能全部都得到了活用。
“一個能最大限度發(fā)揮自己力量的地方”——這就是我現(xiàn)在的工作場所。
而這樣的環(huán)境，正是我最大的價值所在。
2、關于領導力，成功的CIO（及管理層）需要具備什么？
我作為CIO每天都在思考的，主要有兩件事。
其一是“不斷挑戰(zhàn)新領域”，其二是“保持坦率”。
挑戰(zhàn)新事物，對任何人來說都需要勇氣。特別是到了CIO這個位置，會面臨IT運營費用增加等許多現(xiàn)實制約，要踏出新的一步往往變得困難。
即便如此，我依然相信“要創(chuàng)造未來的業(yè)務，唯有現(xiàn)在就挑戰(zhàn)”，并帶著一定的決斷力向前邁進。
另一個是“坦率”，這是我尤其珍視的態(tài)度。
成為社會人后，要說出“我不懂”會變得困難。但是，坦率地承認自己不懂，并低下頭說“請您教一教我”，就能獲得周圍的知識，也能加深自己的理解。
這源于我前職時代負責某項服務時的經驗。
在一個完全未知的領域，最初連該如何整理都不清楚，問周圍的人也得不到答案。終于，我自己花了半年時間整理出來的東西，分享給相關人員后，接連收到了“這個，能讓我們也用一下嗎？”的聲音。
有勇氣說“我不懂”，能深化學習，構筑與周圍的信賴，最終能成為促進整個組織理解的力量。
挑戰(zhàn)與坦率。這兩點，支撐著我領導力的根基。
3、您對有志成為IT領導者的人有何建議？
自2024年4月被任命為CIO以來，我強烈意識到，要尊重公司內所有從事IT工作的人，并為他們創(chuàng)造一個能帶著價值感工作的環(huán)境。
IT部門的許多人，都在默默地支撐著日常運營和故障應對這類“臟活累活”。公司的基礎正是在這些現(xiàn)場的努力下才得以成立，但他們卻往往容易被視為“成本”。
我認為，作為CIO最重要的職責之一，就是稍微提升一下這些現(xiàn)場人員的視角。
例如，在有限的預算中，哪怕是10萬、20萬日元也好。讓他們參加外部的研討會或活動，去接觸外面的世界。獲得新的知識，將其帶回公司，并加以實施。
這樣微小的、向外邁出的一步，最終會催生巨大的變化。
挑戰(zhàn)新事物需要勇氣。正因如此，為現(xiàn)場的人員創(chuàng)造一個能安心挑戰(zhàn)的環(huán)境，是我領導力的根基。
IT不僅僅是后臺，它擁有創(chuàng)造未來的力量。我相信這一點，并希望創(chuàng)建一個能讓支撐這份力量的人才發(fā)光發(fā)熱的組織。
4、關于貴公司未來的展望或中長期的舉措
現(xiàn)在，我強烈意識到要回歸“這家公司是為了什么而創(chuàng)立的？”這一原點。
Ridgelinez是在母公司的支持下成立的公司，但設立至今已5年，正要進入一個全新的階段。
至今為止，我們一直部分借用母公司的基礎設施和系統(tǒng)來運營。對于一個有一定規(guī)模的初創(chuàng)企業(yè)來說，初期的投資和運營負債是不可避免的。但是，今后需要從中脫離，構筑起作為獨立組織的基礎。
在此之上，我們還有另一個重大的使命。那就是，也要為母公司的業(yè)務做出貢獻。
我們自身成為試驗場，活用我們的速度感在公司內部驗證新的解決方案和技術，再將其推廣到母公司，進而將這些知識經驗傳遞給我們的客戶。創(chuàng)造這樣的價值循環(huán)，正是我們存在的意義。
例如，生成式AI的活用也是其中之一。在許多企業(yè)還停留在研究階段時，我們已經開始判斷哪些領域可以從“補充”踏入“取代”，并實際開始行動了。
為了將這一成果規(guī)?；覀円舱诜e極推進從母公司借調人員或向母公司推廣的機制。
然后，下一個目標是進一步擴大公司規(guī)模，讓組織成長。
為此，我感到現(xiàn)在正處于一個重審原點、不斷積累新挑戰(zhàn)的階段。
【核心理念：從全球項目淬煉出的變革領導力】
從日本IBM 33年的資深職業(yè)生涯，到初創(chuàng)公司Ridgelinez的CIO，鬼束孝則（Takanori Onitsuka）的領導力哲學，源于他在負責大型全球項目和推廣新服務時獲得的深刻體悟：變革項目的成功，90%在于溝通。在一次歷時四年、涉及九個國家的復雜遺留系統(tǒng)全球標準化項目中，他認識到，真正的挑戰(zhàn)并非技術本身，而是如何通過細致入微的溝通，贏得關鍵利益相關者的心，引導他們轉變思維，積極擁抱變革。這一經歷讓他確信，驅動人心的能力是IT領導者最核心的資產。
【實踐原則：“責任上身”與“坦率求知”】
鬼束先生將這一理念，結合另外兩個核心原則，貫徹于其CIO工作中。首先，是領導者必須成為“看得見的臉”。在推廣新服務時，他以一己之力承擔所有對內對外的溝通窗口，通過這種“無處可逃”的個人擔當，迅速建立起信任，并讓“鬼束=解決方案”的品牌深入人心。其次，是保持“挑戰(zhàn)與坦率”。他鼓勵領導者勇于進入未知領域，更重要的是，要有勇氣在不懂的時候，坦誠地說出“請教一教我”。他認為，這種坦率不僅不會削弱權威，反而能換取團隊的集體智慧與深度信任，是促進個人與組織共同成長的催化劑。
【結論與啟示：賦能一線，回歸本心】
因此，鬼束孝則所定義的現(xiàn)代CIO，是一位卓越的變革管理者和團隊賦能者。作為CIO，他認為自己最重要的職責，是賦能并提升那些默默支撐公司運營的一線IT員工的價值感，通過提供學習機會和創(chuàng)造安心挑戰(zhàn)的環(huán)境，將他們從被動的“成本中心”，轉變?yōu)橹鲃拥膶W習者和創(chuàng)新者。他用自己的職業(yè)生涯證明，成功的IT領導力，并非源于無所不知的技術權威，而是源于驅動人心的溝通能力、勇于承擔責任的品格，以及一種敢于在未知面前保持謙遜與坦率的智慧。
從日本IBM到初創(chuàng)公司Ridgelinez【日本富士通的子公司生成式人工智能方向業(yè)務】，CIO鬼束孝則的領導哲學源于“變革90%是溝通”的體悟。他強調領導者要成為“看得見的臉”，并保持“挑戰(zhàn)與坦率”（敢于說“我不懂”）。作為CIO，他最重要的職責是賦能一線IT員工，通過提供學習機會和安心挑戰(zhàn)的環(huán)境，將“成本中心”轉變?yōu)閯?chuàng)新者。
對CIO而言，最強大的技術領導力，不是無所不知，而是有勇氣在未知面前，坦誠地說出那句“請教一教我”。
