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1.傳統(tǒng)技術(shù)及其相關(guān)事物

遺留系統(tǒng)和技術(shù)債務(wù)位列常見創(chuàng)新障礙之首。

Forrester Research 首席分析師 Christopher Gilchrist 表示：“許多組織仍然依賴維護成本高、缺乏靈活性且與現(xiàn)代敏捷開發(fā)實踐不兼容的遺留技術(shù)。遺留系統(tǒng)和官僚結(jié)構(gòu)阻礙了快速迭代和試驗的能力，而這對于開發(fā)和測試創(chuàng)新解決方案至關(guān)重要。進展緩慢會讓團隊感到沮喪，并阻礙未來的試驗?！?/span>

然而，這些并不是傳統(tǒng)技術(shù)損害創(chuàng)新的唯一方式。

咨詢公司 Protiviti 的全球創(chuàng)新負責(zé)人羅蘭·卡蘭丹 (Roland Carandang) 表示，組織“不知道這些遺留系統(tǒng)內(nèi)部和周圍有什么”這一事實也會阻礙 IT 創(chuàng)新努力。

“從根本上來說，人們不了解他們的業(yè)務(wù)活動（流程、服務(wù)和客戶旅程）是如何與技術(shù)聯(lián)系在一起的，”卡蘭丹說。

他解釋說，缺乏了解加劇了人們對退役和更換舊系統(tǒng)的擔(dān)憂，因為當(dāng) IT 和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不了解其遺留技術(shù)中的所有復(fù)雜性和聯(lián)系時，他們會看到出現(xiàn)重大混亂的高風(fēng)險。

因此，即使是那些有創(chuàng)新動力的團隊也會感受到壓力，需要緩慢而謹慎地行動，以免他們所做的任何進步都可能導(dǎo)致意外的、甚至是災(zāi)難性的業(yè)務(wù)中斷。

盡管情況看起來很可怕，但卡蘭丹表示可以控制。他建議進行強有力的項目組合管理（詳細規(guī)劃流程），并輔以發(fā)現(xiàn)和資產(chǎn)管理工具，以更好地了解組織技術(shù)堆棧中的復(fù)雜性和集成性。

他說：“這是為了將各個點連接起來，讓人們相信他們的創(chuàng)新舉措將會成功?！?/span>

2. 沒有正式的創(chuàng)新體系

曾在多家公司領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新工作的資深科技高管肖恩·麥考馬克 (Sean McCormack) 表示，創(chuàng)新并非偶然發(fā)生。誠然，有人可能會突然冒出一個想法，但這個人需要一條跑道，才能將靈感轉(zhuǎn)化為騰飛的創(chuàng)新。

很多組織都缺少這樣的跑道?！巴ǔ]有正式的流程或方法，”麥考馬克說。

因此，受到啟發(fā)的員工必須盡最大努力實現(xiàn)他們的好主意；但他們往往會因為缺乏資金、贊助商和構(gòu)建和測試所需的技能的支持和結(jié)構(gòu)而失敗。

麥考馬克現(xiàn)任北美最大的學(xué)生交通提供商 First Student 的首席信息官，他表示：“你必須有目的地進行創(chuàng)新?！?/span>

McCormack 指出，支持創(chuàng)新的策略有很多種。將一定比例的員工時間用于創(chuàng)新、創(chuàng)建創(chuàng)新實驗室和舉辦創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽都是一些選擇。

麥考馬克解釋說，采取有目的的方法可以通過多種方式實現(xiàn)創(chuàng)新。

首先，它優(yōu)先考慮有前途的想法，并將資源集中用于這些想法，而不是較弱的提案。它還確保有前途的想法得到關(guān)注，而不是在每個人都處理日常任務(wù)時被擱置。它還可以防止團隊之間的地盤之爭，例如，業(yè)務(wù)部門不會輕易采納 IT 提出的創(chuàng)新。

麥考馬克曾在 First Student 等公司工作過的地方設(shè)立了創(chuàng)新委員會。他擔(dān)任創(chuàng)新委員會主席，其他業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)也與他并肩工作；他們使用章程來指導(dǎo)如何選擇和資助提案，以及如何將有前景的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為試點項目，然后將其轉(zhuǎn)化為具有明確業(yè)務(wù)目標(biāo)的正式項目。

“我們將 IT 與業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，這樣每個人都能獲得榮譽，并且感覺這是一種協(xié)作的努力，”他補充道。

【睿觀：制定一份專業(yè)、有效、可落地的創(chuàng)新委員會章程需要綜合考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置以及創(chuàng)新文化。以下是一個創(chuàng)新委員會章程的框架：

創(chuàng)新委員會章程

1. 目標(biāo)與使命

• 目標(biāo)：?促進和加速公司內(nèi)部和外部的創(chuàng)新項目，增強競爭力和市場適應(yīng)性。

• 使命：?提供結(jié)構(gòu)化的指導(dǎo)和資源，以識別、評估和實施高影響力的創(chuàng)新。

2. 組織結(jié)構(gòu)

• 主席：?由某位高管（如首席創(chuàng)新官）擔(dān)任，負責(zé)總體領(lǐng)導(dǎo)和方向。

• 成員：

• 各業(yè)務(wù)部門代表

• 財務(wù)部門代表

• 技術(shù)支持代表

• 外部顧問（根據(jù)需要）

3. 職責(zé)與權(quán)限

• 設(shè)定戰(zhàn)略方向：?確定創(chuàng)新領(lǐng)域和優(yōu)先級。

• 評估提案：?使用客觀標(biāo)準(zhǔn)和評估指標(biāo)對創(chuàng)新提案進行評估。

• 資助決策：?確定創(chuàng)新項目的資金分配。

• 項目管理：?監(jiān)督項目執(zhí)行，確保按時按預(yù)算交付。

• 效果評估：?定期回顧項目成果，并進行效果評估。

4. 指導(dǎo)原則

• 開放與協(xié)作：?鼓勵跨部門合作。

• 靈活性：?允許項目在執(zhí)行過程中進行調(diào)整。

• 透明性：?確保對決策過程的公開和透明。

5. 會議與報告

• 會議頻次：?每季度舉行一次正式會議，必要時可召開特別會議。

• 報告機制：?定期向高層管理團隊提供報告。

6. 成功指標(biāo)

• 項目成功轉(zhuǎn)化率

• 資金使用效率

• 創(chuàng)新成果對業(yè)務(wù)收入增長的貢獻

• 員工參與度與滿意度

實際案例：提高公共交通效率

背景

某城市公共交通公司成立創(chuàng)新委員會，目的是提高交通效率，減少乘客等待時間。

過程

1. 設(shè)立目標(biāo)：?減少公交車的平均等待時間20%。

2. 識別提案：?從內(nèi)部員工和外部合作伙伴收集智能交通管理方案的提案。

3. 評估與選擇：?使用數(shù)據(jù)分析和機器學(xué)習(xí)優(yōu)化公交車路線的提案獲得通過。

4. 試點項目：?在若干條主要線路上進行試點實施。

5. 轉(zhuǎn)化與實施：?根據(jù)試點結(jié)果，確認改進措施，正式推廣至整個網(wǎng)絡(luò)。

績效成果

• 結(jié)果：?平均等待時間降低25%。

• 業(yè)務(wù)影響：?乘客滿意度提升30%，客流量增加15%。

• 效率提升：?運營成本降低10%。

通過這樣的詳細章程與實際案例的結(jié)合，創(chuàng)新委員會能夠有效地指導(dǎo)和推動公司內(nèi)外的創(chuàng)新計劃?！?/span>

3. IT 部門與其他部門的合作或協(xié)作很少

阻礙創(chuàng)新的不僅僅是缺乏正規(guī)（體系、流程與機制）系統(tǒng)。缺乏與其他部門的 IT 合作同樣會阻礙捕捉和推進新想法的能力。

麥考馬克說：“如果沒有與其他人的合作，IT 部門可能永遠無法獲得他們的想法，也就無法利用那些最接近問題的人的見解。”

麥考馬克親身了解到 IT 與業(yè)務(wù)合作對于鼓勵創(chuàng)新思維的價值。

作為哈雷戴維森摩托車公司的前首席技術(shù)官兼數(shù)字部門負責(zé)人，麥考馬克舉辦過創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽，讓員工提出想法，獲得初步支持以完善這些想法，并爭奪資源來推進這些想法。（他還為外部業(yè)務(wù)合作伙伴舉辦過創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽，讓他們提出想法。）其中一項挑戰(zhàn)賽的獲勝者是一位人力資源分析師，他提出了一款應(yīng)用程序，供多人一起計劃行程，這一提議促使哈雷戴維森開發(fā)了多款熱門應(yīng)用程序。

McCormack 還為 First Student 帶來了創(chuàng)新挑戰(zhàn)和其他協(xié)作構(gòu)思流程，并取得了勝利。

一項勝利是創(chuàng)建并推出了一款名為 FirstAlt 的定制軟件解決方案，該解決方案使各學(xué)區(qū)能夠通過現(xiàn)有當(dāng)?shù)亟煌ü镜男⌒蛙囕v車隊，為有特殊需要的學(xué)生、無家可歸的學(xué)生和學(xué)區(qū)外的學(xué)生提供安全可靠的交通選擇。FirstAlt 是麥考馬克和公司首席商務(wù)官合作的成果，獲得了Forrester Research 頒發(fā)的 2024 年北美技術(shù)戰(zhàn)略影響力獎。

4. 關(guān)注技術(shù)，而不是結(jié)果

盡管多年來 IT 團隊一直在努力克服所謂的“閃亮物體綜合癥”，但仍然會被新技術(shù)所吸引，并且在沒有任何明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)的情況下追求技術(shù)實施。

“每當(dāng)技術(shù)發(fā)生變革，人工智能就是我們現(xiàn)在所經(jīng)歷的技術(shù)，我們就會為之著迷。然后我們就會忽視我們需要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果，”Principal Financial Group 企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案副總裁兼首席信息官 Ryan Downing 表示。

吉爾克里斯特解釋了這如何阻礙創(chuàng)新，他說：“組織有時只是因為新技術(shù)很流行就采用它們，而沒有明確的戰(zhàn)略或不了解它們?nèi)绾沃С制髽I(yè)的長期目標(biāo)。這可能會導(dǎo)致資源浪費和計劃在產(chǎn)生任何價值之前就失敗了。”

盡管新興技術(shù)的興奮程度可能很高，但吉爾克里斯特表示，首席信息官可以通過確保他們的工作（包括創(chuàng)新工作）與組織目標(biāo)保持一致，來讓自己和他們的團隊保持正軌。

“清楚地傳達 IT 計劃如何支持更廣泛的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，”他說。

唐寧采取了類似的方法，尤其是在利用新技術(shù)進行創(chuàng)新時。他說，他“對需要解決的問題保持清晰”，并制定方法來確定解決每個問題的最佳技術(shù)。此外，他還促進合作，將 IT 員工的技術(shù)專長和熱情與其他職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識結(jié)合起來，這樣他們就可以共同“打造出更好的捕鼠器，實現(xiàn)可衡量的成果”。

5. 長期存在的文化和組織問題

閃亮物體綜合癥并不是阻礙 IT 創(chuàng)新的唯一長期問題。德勤美國首席創(chuàng)新官 Deborah Golden 表示，文化抵制變革和團隊孤立是繼續(xù)減緩或阻止創(chuàng)新的其他問題。

戈爾登補充道：“有些障礙和幾十年前一樣常見。”

吉爾克里斯特同樣認為，許多常見的文化和組織問題阻礙了創(chuàng)新工作。他也列舉了缺乏創(chuàng)新所需的跨部門協(xié)作的孤立組織結(jié)構(gòu)。

他說，利益相關(guān)方的競爭議程也可能是一個問題?！?span style="font-family: 黑體; font-size: 18px; color: rgb(172, 1, 249);">例如，安全團隊可能優(yōu)先鎖定數(shù)據(jù)訪問，而產(chǎn)品團隊可能會推動開放系統(tǒng)以加速新開發(fā)。這種沖突可能會造成阻礙進展的瓶頸，”他解釋道。

此外，文化惰性也會阻礙某些 IT 部門的創(chuàng)新?！?strong>員工可能會抵制新流程或新技術(shù)，尤其是當(dāng)他們將這些變化視為對工作保障的威脅或增加工作量而沒有任何明顯的短期利益時，”Gilchrist 說。

同樣，預(yù)算限制和對短期目標(biāo)的關(guān)注也會扼殺創(chuàng)新精神。“IT 計劃通常被視為成本中心，而不是戰(zhàn)略推動因素。專注于降低成本和實現(xiàn)立竿見影的效果往往會限制對長期變革項目進行投資的意愿，”他說。“這種短期方法會扼殺需要時間才能見效的戰(zhàn)略計劃。”

缺乏技能（尤其是云計算、人工智能和數(shù)據(jù)分析方面的技能）也限制了創(chuàng)新潛力。治理和官僚主義效率低下也限制了創(chuàng)新潛力，因為冗長的審批鏈和不靈活的合規(guī)要求會減慢決策速度并阻礙項目進展。

Gilcrest 還指出，過度依賴少數(shù)關(guān)鍵人物也是一個障礙。“當(dāng)創(chuàng)新項目依賴于少數(shù)‘冠軍’的熱情和專業(yè)知識時，如果這些人離開或改變角色，組織就有失去動力的風(fēng)險，”他說。

為了克服這些問題，吉爾克雷斯特建議首席信息官們“倡導(dǎo)向創(chuàng)新的文化轉(zhuǎn)變，強調(diào)創(chuàng)新并不等同于失業(yè)”。

他們還應(yīng)該“建立創(chuàng)新孵化器或跨職能團隊進行實驗，這有助于積聚動力并鼓勵更具創(chuàng)業(yè)精神的思維”。

他建議首席信息官們對其 IT 團隊進行持續(xù)培訓(xùn)；采用敏捷和 DevOps 實踐來營造快速失敗、快速學(xué)習(xí)的環(huán)境并減少官僚主義的繁文縟節(jié)，從而加快創(chuàng)新解決方案的實現(xiàn)；并建立內(nèi)部多學(xué)科創(chuàng)新委員會來幫助識別創(chuàng)新障礙并共同努力消除它們。

“此外，擁抱生態(tài)系統(tǒng)和合作伙伴關(guān)系可以帶來變革，”他說?！?span style="font-family: 黑體; font-size: 18px; color: rgb(172, 1, 249);">通過與初創(chuàng)公司、技術(shù)供應(yīng)商或行業(yè)聯(lián)盟合作，首席信息官可以利用外部創(chuàng)新來克服內(nèi)部限制，創(chuàng)造新的機會，而這些機會在組織內(nèi)部單獨實現(xiàn)可能無法實現(xiàn)。”

戈爾登預(yù)測，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境可能有助于解決這些問題，因為越來越多的組織和工人自己認識到“停滯不前就會落后”。

“隨著行業(yè)融合的發(fā)生和更多事物的融合——尤其是人工智能和客戶希望 [一切] 更快、更便宜、更好——組織知道他們必須以更快的速度適應(yīng)，”她說?！斑@將推動組織和 IT 部門不懼怕顛覆。借助人工智能和生成式人工智能，我們看到了創(chuàng)新途徑的民主化。這使得越來越多的人能夠以良好的方式操縱和創(chuàng)新。這意味著改變更容易，因此更多的人會看到它，它更加以人為本，人們更容易接受和適應(yīng)變化。”

6. 對 CIO 成功的過時看法

經(jīng)驗豐富的 IT 創(chuàng)新者和創(chuàng)新顧問一致認為，想要創(chuàng)新的 CIO 必須首先證明他們能夠完美地開展日常運營。但有些 CIO 過于專注于打造運轉(zhuǎn)良好的 IT 機器，而沒有投入足夠的精力來培養(yǎng)自己和團隊的創(chuàng)新能力。

“有的 CIO可能是出色的 IT 經(jīng)理，能夠管理預(yù)算和時間，并能掌控全局。還有一小群 CIO 能夠管理變革。他們富有創(chuàng)造力，能夠授權(quán)團隊提出想法。他們知道如何與第三方合作。他們愿意承擔(dān)風(fēng)險，勇敢地嘗試新事物，通過付諸行動，他們激勵了員工，”研究公司 Forrester 的首席分析師 Bernhard Schaffrik 表示。