我們構(gòu)建了模型，但未塑造文化。是時(shí)候開始為人工智能摩擦【AI?Frictions（AI 摩擦）指的是在 AI 應(yīng)用于公共服務(wù)過程中所產(chǎn)生的各種矛盾、誤解與沖突。】而設(shè)計(jì)，并以此為起點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)展了。
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當(dāng)我（指本文作者，下同）最初開始為企業(yè)提供人工智能實(shí)施和采用方面的建議時(shí)，我注意到了一個(gè)令人擔(dān)憂的趨勢(shì)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是炒作周期，卻對(duì)企業(yè)所受影響或潛在影響缺乏清晰認(rèn)知。董事會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的高管提出了諸如“我們?cè)谌斯ぶ悄芊矫孀隽耸裁础边@類表面問題，與公司戰(zhàn)略或目標(biāo)毫無關(guān)聯(lián)。
但更根本的脫節(jié)隱藏在高管層和董事會(huì)的提問背后。人工智能工作并未基于業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)，更糟糕的是，它們與預(yù)期將啟用或采用這些技術(shù)的人員毫無關(guān)聯(lián)。在一個(gè)大型企業(yè)中，我親眼目睹了人工智能溝通不暢導(dǎo)致的員工幻滅感。領(lǐng)導(dǎo)層投入數(shù)百萬用于自動(dòng)化技術(shù)，卻未將這些舉措與崗位設(shè)計(jì)、技能再培訓(xùn)路徑或激勵(lì)機(jī)制對(duì)齊。同時(shí)，這種脫節(jié)的內(nèi)部人工智能信息傳遞，讓員工感到沮喪，缺乏支持?jǐn)?shù)據(jù)和人工智能轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。Gartner將員工體驗(yàn)中的“對(duì)未知的恐懼”列為人工智能采用的3大障礙之一。人、流程和系統(tǒng)之間的摩擦一直未得到有效解決，這才是真正的問題。
這種摩擦體現(xiàn)在：
盡管對(duì)目的存在模糊性，領(lǐng)導(dǎo)者仍愿意投入數(shù)百萬進(jìn)行技術(shù)升級(jí)。
缺乏提升員工技能或改變傳統(tǒng)行為的意愿，甚至主動(dòng)撤資。
當(dāng)被問及是否可以參加提升技能的會(huì)議或付費(fèi)課程時(shí)，突然就沒有預(yù)算了。企業(yè)在技術(shù)和員工隊(duì)伍上的投資選擇性，向員工傳遞了一個(gè)明確而響亮的信息。然而，據(jù)Gartner指出，企業(yè)在嘗試人工智能轉(zhuǎn)型時(shí)將面臨的第一個(gè)障礙是技能不足，無法成功推動(dòng)人工智能轉(zhuǎn)型。因此，人工智能“未能交付”并不令人意外。事實(shí)是，沒有員工的支持，企業(yè)無法取得成功，而這需要建立T.R.U.S.T.：
Transparency（透明度）：數(shù)據(jù)是否公開可訪問、定義清晰且易于質(zhì)疑？
Relationships（關(guān)系）：跨職能團(tuán)隊(duì)是在合作還是在爭(zhēng)奪控制權(quán)？
Understanding（理解）：員工是否具備使用數(shù)據(jù)所需的素養(yǎng)和支持，從而感到自信？
Safety（安全）：員工能否在沒有恐懼的情況下提出問題、指出風(fēng)險(xiǎn)或表示“我不知道”？
Tone from the top（高層基調(diào)）：高層是否提供了透明度、培訓(xùn)、主動(dòng)的變革管理和變革激勵(lì)？
一、人工智能的抵制并非技術(shù)問題，而是群體問題
每次有關(guān)人工智能取代工作的頭條新聞出現(xiàn)時(shí)，某處的首席數(shù)字與人工智能官或首席信息官就會(huì)對(duì)隨之而來的對(duì)話感到擔(dān)憂。我在各行業(yè)看到的情況是，對(duì)人工智能的抵制并非針對(duì)算法，而是關(guān)乎權(quán)力、保護(hù)和身份。例如，一位客戶引入了語言模型來幫助合規(guī)團(tuán)隊(duì)減少手動(dòng)審核工作。技術(shù)上是成功的，但員工強(qiáng)烈抵制。為什么？因?yàn)闆]人闡明他們的工作將如何演變，只知道工作會(huì)“改變”。McKinsey指出，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者可以利用關(guān)于生成式人工智能的潛在“增強(qiáng)與改進(jìn)”能力及其顯著提升員工體驗(yàn)的信息，來抵消員工對(duì)“替代與損失”的普遍恐懼。
當(dāng)員工認(rèn)為自己的角色受到威脅時(shí)，他們會(huì)囤積知識(shí)、抵制并拒絕流程變更。此外，未能解決這些擔(dān)憂，將錯(cuò)失讓員工參與、協(xié)作并共同體驗(yàn)人工智能帶來的積極價(jià)值的機(jī)會(huì)。沒有明確的故事，摩擦就會(huì)占據(jù)上風(fēng)，項(xiàng)目失敗，企業(yè)浪費(fèi)時(shí)間、金錢、士氣和生產(chǎn)力。
我們必須建立激勵(lì)結(jié)構(gòu)，獎(jiǎng)勵(lì)無摩擦的行為：知識(shí)共享、數(shù)據(jù)共享、跨職能對(duì)齊、承認(rèn)不確定性以及快速測(cè)試。這是一種文化改造，而非技術(shù)改造。
二、從結(jié)構(gòu)而非軟件開始設(shè)計(jì)人工智能
現(xiàn)實(shí)情況是，當(dāng)你將人工智能引入組織時(shí)，許多傳統(tǒng)架構(gòu)，包括組織結(jié)構(gòu)和流程，都會(huì)受到影響。與人工智能原生初創(chuàng)公司不同，大型組織不能采取精益優(yōu)先的方法，因?yàn)橥顿Y所需的戰(zhàn)略知識(shí)不僅存在于管理層，更深深嵌入員工隊(duì)伍中。為人工智能設(shè)計(jì)意味著與大多數(shù)路線圖建議相反：從組織架構(gòu)圖和業(yè)務(wù)目標(biāo)開始，而非模型。
為什么這很重要？在“人工智能將演變?yōu)樗腥说慕M織戰(zhàn)略”一文中，Wired的Ethan Wollic（伊?！の掷妫┨岢隽艘粋€(gè)有力的觀點(diǎn)：未來將出現(xiàn)大量“人工智能原生”初創(chuàng)公司，從一開始就圍繞人類與人工智能協(xié)作構(gòu)建其整個(gè)運(yùn)營模式。這些公司將由小型、高技能的人類團(tuán)隊(duì)與復(fù)雜的人工智能系統(tǒng)協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)與大型傳統(tǒng)企業(yè)相媲美的產(chǎn)出。與此同時(shí)，大型企業(yè)將通過各部門的員工和管理者識(shí)別使用人工智能提升績效的有意義方式，從而從人工智能轉(zhuǎn)型中獲益。這凸顯了員工在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、塑造實(shí)施并確保采用中的關(guān)鍵作用。與設(shè)計(jì)初衷為精簡的初創(chuàng)公司不同，企業(yè)必須首先解鎖并整合員工隊(duì)伍中已有的運(yùn)營智能，但大多數(shù)人工智能戰(zhàn)略完全忽略了這一點(diǎn)。
三、診斷并拆除擴(kuò)展的真正障礙
在與一家跨國客戶的最近合作中，我進(jìn)行了所謂的“人工智能摩擦審計(jì)”。我們繪制了人工智能項(xiàng)目未能擴(kuò)展的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)的障礙并不令人驚訝，但卻發(fā)人深省。最大的障礙并非技術(shù)問題，而是結(jié)構(gòu)和文化問題：部門間的政治競(jìng)爭(zhēng)、決策權(quán)限不明確、對(duì)價(jià)值缺乏共識(shí)以及零協(xié)作激勵(lì)。這些并非孤立的痛點(diǎn)，而是系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)缺陷。
由此產(chǎn)生的對(duì)話幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)理解其路線圖遺漏了什么：人工智能改變權(quán)力動(dòng)態(tài)、工作流程以及組織的DNA。當(dāng)架構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制未能與技術(shù)同步發(fā)展時(shí)，實(shí)施會(huì)在未解決的緊張局勢(shì)下崩潰。那些忽略這些固有問題，例如沖突的決策、錯(cuò)位的優(yōu)先級(jí)和功能孤島的策略，缺乏成功所需的基礎(chǔ)條件。
然而，許多人工智能路線圖仍保持組織架構(gòu)固定不變，決策視為孤立進(jìn)行，價(jià)值沖突視為他人的問題。為人工智能重新設(shè)計(jì)意味著從人員開始，拆除使協(xié)作成為可選項(xiàng)而非必需品的傳統(tǒng)架構(gòu)。
我所見的最大錯(cuò)誤之一是圍繞技術(shù)設(shè)計(jì)人工智能路線圖，然后試圖將其改造成業(yè)務(wù)。這是本末倒置。Mayur P. Joshi（瑪尤爾·普·喬希）、Ning Su（蘇寧）、Robert D. Austin（羅伯特·D·奧斯?。┖虯nand K. Sundaram（阿南德·K·蘇丹拉姆）在“為什么這么多數(shù)據(jù)科學(xué)項(xiàng)目未能交付”一文中描述了這種動(dòng)態(tài)，稱之為經(jīng)典的“尋找釘子的錘子”。僅靠能力無法推動(dòng)AI應(yīng)用，推動(dòng)應(yīng)用的是行為。跨職能對(duì)齊、主動(dòng)的數(shù)據(jù)共享、及早發(fā)現(xiàn)不確定性以及快速測(cè)試，不僅是策略，更是健康文化的行為信號(hào)，表明該文化已準(zhǔn)備好吸收變革。
四、如果你的人工智能路線圖不以人員為起點(diǎn)，就已經(jīng)偏離軌道
一個(gè)令人不安的事實(shí)是，許多企業(yè)文化是人工智能采用的障礙。對(duì)人員投資不足、缺乏認(rèn)可和對(duì)齊，將繼續(xù)成為那些不愿直面轉(zhuǎn)型人性層面的企業(yè)難以逾越的摩擦點(diǎn)。數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者必須停止將人工智能視為技術(shù)挑戰(zhàn)，而應(yīng)開始像文化架構(gòu)師一樣領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟切⒃谌斯ぶ悄茴I(lǐng)域取得成功的組織，將是那些投資于行為改變和技能提升的組織。
這意味著通過以下S.M.I.L.E.框架分享愿景：早期讓人員參與共同創(chuàng)造，為未來工作提升技能，并獎(jiǎng)勵(lì)使采用成為可能的行為：
S：以文化審計(jì)啟動(dòng)人工智能路線圖。
M：將行為指標(biāo)納入人工智能KPI。
I：激勵(lì)跨孤島的知識(shí)共享、數(shù)據(jù)共享、跨職能對(duì)齊、承認(rèn)不確定性和快速測(cè)試。
L：以變革管理領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)對(duì)齊，加速采用并確保持久影響，而非將其視為事后考慮。
E：強(qiáng)調(diào)人工智能是團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)的促進(jìn)者，而非破壞源。
當(dāng)其他方法都失敗時(shí)，只需S.M.I.L.E.即可。
企業(yè)在推進(jìn)人工智能過程中，不能盲目追逐技術(shù)，而應(yīng)從構(gòu)建適應(yīng)AI的文化和結(jié)構(gòu)入手，解決人、流程和系統(tǒng)之間的摩擦，從而實(shí)現(xiàn)AI的成功采用和規(guī)模化應(yīng)用。
（一）問題描述
企業(yè)對(duì)AI的盲目追求：許多組織領(lǐng)導(dǎo)者沉迷于AI的炒作周期，但缺乏對(duì)其業(yè)務(wù)相關(guān)性及影響的清晰認(rèn)識(shí)，只提出一些與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的表面問題。
AI努力與業(yè)務(wù)脫節(jié)：AI項(xiàng)目未基于業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)，也未與推動(dòng)或采用AI的人員相連接，導(dǎo)致員工對(duì)AI產(chǎn)生幻滅感，缺乏支持或推動(dòng)數(shù)據(jù)和AI轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。
（二）原因分析
文化與結(jié)構(gòu)層面的阻礙
透明度不足：數(shù)據(jù)是否公開可訪問、定義清晰且易于質(zhì)疑，關(guān)系著員工對(duì)AI的接受度。
跨部門競(jìng)爭(zhēng)而非協(xié)作：部門間的政治競(jìng)爭(zhēng)、決策權(quán)限不明、對(duì)價(jià)值缺乏共識(shí)以及缺乏合作的共同激勵(lì)，構(gòu)成系統(tǒng)性設(shè)計(jì)缺陷，阻礙AI實(shí)施。
員工缺乏數(shù)據(jù)素養(yǎng)與支持：員工需具備使用數(shù)據(jù)的技能和信心，但企業(yè)在員工技能提升方面的投入不足，未建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。
缺乏心理安全感：員工擔(dān)心AI會(huì)威脅自身角色，害怕因提問、指出風(fēng)險(xiǎn)或承認(rèn)不確定而受到指責(zé)，導(dǎo)致知識(shí)囤積、抵制變革。
技術(shù)與人員的脫節(jié)：企業(yè)常先設(shè)計(jì)AI路線圖再強(qiáng)行嵌入業(yè)務(wù)，未從組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，忽視員工在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、塑造實(shí)施和確保采用方面的作用。
（三）解決方案
1.建立正確的文化與激勵(lì)機(jī)制
遵循T.R.U.T.S原則：確保透明度、促進(jìn)跨部門協(xié)作、提升員工數(shù)據(jù)素養(yǎng)、營造安全環(huán)境并由高層引領(lǐng)。
構(gòu)建激勵(lì)結(jié)構(gòu)：獎(jiǎng)勵(lì)知識(shí)共享、數(shù)據(jù)共享、跨部門協(xié)作、承認(rèn)不確定性和快速測(cè)試等無摩擦行為，進(jìn)行文化改造。
2.以組織架構(gòu)和人員為中心設(shè)計(jì)AI
從組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)：與AI原生初創(chuàng)公司不同，大型企業(yè)要利用員工已有的操作智能，先進(jìn)行文化審計(jì)，讓員工參與共同創(chuàng)造。
3.重視變革管理
將變革管理納入AI路線圖：發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)變革，通過跨職能對(duì)齊、數(shù)據(jù)共享、早期暴露不確定性和快速測(cè)試等行為，為AI采用創(chuàng)造條件。
采用S.M.I.L.E框架：以文化審計(jì)開啟AI路線圖，將行為指標(biāo)納入AIKPI，激勵(lì)員工，領(lǐng)導(dǎo)變革管理，并強(qiáng)調(diào)AI增強(qiáng)而非擾亂團(tuán)隊(duì)。
作者：Christina Sandema-Sombe（克里斯蒂娜·桑德瑪-松貝）
譯者：穿山甲
