將技術(shù)專長與業(yè)務(wù)目標相結(jié)合是給IT領(lǐng)導(dǎo)者的普遍建議，但將其付諸實踐則是另一回事。韓國領(lǐng)先的健康與美妝零售商 Olive Young 是一個典范，展示了技術(shù)和組織領(lǐng)域如何互惠互利以促進增長。
Olive Young 首席運營官 Jinhee Lee 圖片來源：Olive Young
這家總部位于首爾、擁有約1300家門店的零售商，為一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)掌業(yè)務(wù)后可能發(fā)生的情況，提供了一個引人注目的例子。首席運營官（COO）Jinhee Lee 擁有科技創(chuàng)業(yè)背景，在過去三年中，他作為數(shù)字業(yè)務(wù)部門的高級副總裁（SVP）領(lǐng)導(dǎo)了 Olive Young 的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。如今，他負責(zé)監(jiān)管技術(shù)職能以及平臺業(yè)務(wù)的整體戰(zhàn)略和運營。 但 Lee 的目標更高，他有一個大膽的愿景，即將 Olive Young 轉(zhuǎn)型為世界領(lǐng)先的全渠道零售商，無縫連接線上和線下渠道，同時重新定義零售格局。
一、重寫零售規(guī)則
Olive Young 近期的表現(xiàn)驗證了 Lee 的雄心。盡管經(jīng)濟持續(xù)低迷，該公司仍保持穩(wěn)定增長，尤其是在新冠疫情之后，這一點尤為引人注目。該品牌在國際游客中日益增長的受歡迎程度也為其注入了動力，去年實現(xiàn)了超過35億美元的創(chuàng)紀錄年收入，比2023年增長了24%。
Olive Young 的組織結(jié)構(gòu)隨著其收入增長和戰(zhàn)略方向的演進，持續(xù)地有機發(fā)展。每年年初都會進行大規(guī)模的重組，并在全年根據(jù)新舉措和新興機遇進行敏捷調(diào)整。這種演變的結(jié)果之一是于2023年設(shè)立了平臺業(yè)務(wù)負責(zé)人一職，目前由 Lee 擔(dān)任。
據(jù)他介紹，公司的平臺是一個涵蓋 Olive Young 品牌與顧客互動的所有接觸點的容器，并監(jiān)督所有支持這些互動的運營和支持職能。 Lee 將該部門描述為一個緊密集成的組織，其中多個職能部門的團隊無縫協(xié)作。因此，零售、數(shù)字、供應(yīng)鏈、平臺工程師，以及最近加入的AI和數(shù)據(jù)專家都在一個單一的框架內(nèi)工作，匯集了數(shù)千名員工。
這種模式明顯不同于傳統(tǒng)零售公司的結(jié)構(gòu)，后者的線下和線上運營各自獨立，IT和業(yè)務(wù)部門在孤島中工作。然而，Olive Young 選擇了另一條道路——將各職能整合到一個統(tǒng)一的部門中，共同協(xié)作以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。 “從顧客的角度來看，重要的是從 Olive Young 購買東西的體驗，而不是它發(fā)生在線上還是在店內(nèi)，”Lee 說。 他補充說，客戶關(guān)系管理（CRM）分析顯示，同時使用線上和線下渠道的顧客表現(xiàn)出比單渠道用戶高得多的忠誠度。“這種全渠道戰(zhàn)略不僅在收入增長方面，而且在營銷效率方面都帶來了明顯的好處，”他說。“正是這一戰(zhàn)略基礎(chǔ)，引導(dǎo)我們創(chuàng)建了一個致力于平臺的統(tǒng)一組織。”
二、內(nèi)部技術(shù)作為引擎
盡管全渠道戰(zhàn)略被廣泛采用以連接數(shù)字和實體零售，但有效的實施并不常見。然而，Olive Young 采取了一種獨特而有效的方法。當 Lee 于2021年作為數(shù)字業(yè)務(wù)部門高級副總裁加入時，他的首要任務(wù)是為強大的內(nèi)部技術(shù)和產(chǎn)品能力奠定基礎(chǔ)，因為當時大部分開發(fā)工作都外包出去了。?“即使有值得信賴的外包合作伙伴，也很難像內(nèi)部團隊那樣快速行動或輕松適應(yīng)，”他說。“供應(yīng)商通常在固定的范圍和時間表內(nèi)運作，這就是為什么我覺得培養(yǎng)一種業(yè)務(wù)和IT能夠更靈敏、更協(xié)同地共同前進的文化至關(guān)重要。”?經(jīng)過近兩年的重點投資，Olive Young 將其技術(shù)組織收歸內(nèi)部。雖然 Lee 監(jiān)督了這一戰(zhàn)略推動，但日常領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在由首席技術(shù)官（CTO）和一個專門的技術(shù)團隊負責(zé)，該團隊領(lǐng)導(dǎo)著關(guān)鍵舉措，如整合線上和線下客戶數(shù)據(jù)，以及開發(fā)、維護和優(yōu)化所有銷售渠道的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。CTO和技術(shù)組織的負責(zé)人也直接向 Lee 匯報，這反映了公司的結(jié)構(gòu)以及對數(shù)字戰(zhàn)略與整體業(yè)務(wù)運營協(xié)同的高度重視。
這次轉(zhuǎn)型的影響清楚地反映在數(shù)字上。四年前，Olive Young 的移動應(yīng)用月活躍用戶（MAU）超過兩百萬。截至今年三月，這一數(shù)字已達到近九百萬。線上銷售額目前平均約占總收入的30%，在大型促銷期間超過40%，而全渠道用戶現(xiàn)在占客戶群的40%。他們的購買歷史、行為模式和產(chǎn)品互動被整合到一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)集中，使公司能夠?qū)⒓竟?jié)性銷售期間收集的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對未來一到兩年趨勢的預(yù)測性洞察。結(jié)果，一種數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策文化已在整個組織中扎根。 隨著線上能力的增強，Olive Young 也開始引入技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新，以更好地支持其線下門店。在領(lǐng)導(dǎo)了數(shù)字業(yè)務(wù)部門的增長后，Lee 將重點轉(zhuǎn)向全渠道創(chuàng)新，連接線上和線下世界。在此過程中，他認識到商品規(guī)劃師（Merchandisers，簡稱MD）的關(guān)鍵作用，并相信他們是 Olive Young 與其他零售商區(qū)別開來的驅(qū)動力。 在這一理念的指導(dǎo)下，公司將其先前獨立的線上和線下MD（MD?是商品管理的核心團隊，負責(zé)商品的規(guī)劃、采購、銷售支持等工作。公司通過合并線上線下 MD 團隊、按產(chǎn)品類別重組以及構(gòu)建支持系統(tǒng)，優(yōu)化了商品管理流程，提升了協(xié)同效率和專業(yè)性，從而更好地支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展。）團隊合并為一個統(tǒng)一的組織，并按產(chǎn)品類別進行了重組。同時，它建立了一系列支持系統(tǒng)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，使商品規(guī)劃師、營銷人員和門店員工能夠?qū)Ｗ⒂诟髯缘膶I(yè)領(lǐng)域。
這種整合戰(zhàn)略的一個例子是一個系統(tǒng)，其中產(chǎn)品的需求首先在在線商店進行測試，然后根據(jù)顧客反響將成功的產(chǎn)品推廣到實體店。公司還利用客流量和銷售潛力的數(shù)據(jù)重新設(shè)計了其庫存和陳列策略。Olive Young 的實體店不再僅僅是零售空間——它們正演變?yōu)轶w驗中心，融合了AI驅(qū)動的皮膚診斷等技術(shù)。各種技術(shù)和營銷實驗也正在進行，以增加顧客在店內(nèi)的停留時間。
三、規(guī)模化領(lǐng)導(dǎo)力
Olive Young 的成功是一項集體成就，由平臺業(yè)務(wù)部門內(nèi)的眾多領(lǐng)導(dǎo)者共同實現(xiàn)，他們制定戰(zhàn)略并與各自部門密切協(xié)調(diào)執(zhí)行。而 Lee 則更專注于創(chuàng)造一個能夠讓團隊之間溝通和協(xié)作蓬勃發(fā)展的環(huán)境，并從根本上改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞健?“在 Olive Young 工作讓我意識到，大型組織所需的領(lǐng)導(dǎo)力與運營初創(chuàng)公司或管理小團隊完全不同，”他說。“我以前領(lǐng)導(dǎo)過團隊，但通常只有幾十人。那時，我可以通過快速會議或非正式交談輕松傳達我的愿景和戰(zhàn)略。然而，在領(lǐng)導(dǎo)了一個擁有數(shù)千名員工的組織后，我學(xué)到重要的信息需要一遍又一遍地重復(fù)——有時是數(shù)百次——才能真正傳達到公司的每個角落。所以現(xiàn)在，我清晰、持續(xù)且頻繁地重復(fù)我們的目標和愿景。”
甚至領(lǐng)導(dǎo)者展示自己的方式也隨著團隊的擴張而演變。當他是一家初創(chuàng)公司的CEO時，Lee 認為一個可見的領(lǐng)導(dǎo)者對于激勵和引導(dǎo)至關(guān)重要。但在一個大型組織中，他發(fā)現(xiàn)退后一步，創(chuàng)建一個讓團隊成員帶頭、交付成果并自己獲得關(guān)注的系統(tǒng)更為有效。 Lee 也避免了假設(shè)一種工作方式適合所有人。作為一個擁有二十多年歷史、根植于線下零售的公司，Olive Young 形成了一種重視明確等級和問責(zé)制的現(xiàn)場導(dǎo)向文化。相比之下，較新的團隊則被鼓勵采用更扁平化和自主的工作方式。 “這不是一種文化對，另一種錯的問題，”Lee 說。“我們兩者都需要。我的目標是通過將大公司的穩(wěn)定性與初`創(chuàng)公司的敏捷性相結(jié)合來取得平衡。”
他實現(xiàn)這種平衡的第一步是引入小隊-部落（squad-tribe）系統(tǒng)。小隊是一個小型的跨職能團隊，專注于產(chǎn)品或服務(wù)中的特定特性或功能，將規(guī)劃師、開發(fā)人員、設(shè)計師和其他人聚集在一起有機地協(xié)作。多個小隊則被組合成一個部落。為了支持這種新結(jié)構(gòu)下的快速流暢協(xié)作，Lee 實施了像 Slack（協(xié)同） 和 Jira（項目管理） 這樣的工具，幫助技術(shù)團隊更無縫地將其工作流程與其他部門整合。 他還重新定義了公司的招聘策略。他沒有優(yōu)先考慮來自大型企業(yè)IT部門的候選人，而是積極招聘具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗或企業(yè)家背景的人。這些新員工不受傳統(tǒng)流程的束縛，帶來了自主精神和新穎的解決問題的方法，從而在組織內(nèi)部創(chuàng)造了富有成效的張力。當然，有些人難以適應(yīng)這種混合文化。“我們花了大約一年的時間，才找到真正理解企業(yè)與創(chuàng)業(yè)文化并存的公司的人，并幫助將這種文化根植于整個組織，”他說。 Lee 憑借其軟件開發(fā)背景，帶頭彌合了技術(shù)團隊與非IT部門之間的溝通鴻溝。為此，他要求內(nèi)部工程師在向非技術(shù)團隊演示之前，先用通俗易懂的語言排練講解他們的工作。在討論戰(zhàn)略時，Lee 沒有強加自上而下的決策，而是尊重一線員工的運營專長。他花時間了解他們的工作流程和運營背景，然后退后一步，找出改進整個系統(tǒng)的方法。這是一種植根于尊重、同理心以及敏銳地從內(nèi)部驅(qū)動變革意識的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
四、源自多元化的力量
據(jù) Lee 介紹，Olive Young 轉(zhuǎn)型背后的一個幸運因素是公司根深蒂固的擁抱多元化的文化。他相信，這種開放性使他引入的變革更容易實施。美妝行業(yè)本質(zhì)上是快節(jié)奏和趨勢敏感的，要求團隊每個季節(jié)都要保持領(lǐng)先。因此，員工往往對變化非常樂于接受。一個相對年輕的團隊，包括30多歲的管理人員，盡管公司規(guī)模龐大，卻幫助培養(yǎng)了一種充滿活力和敏捷的工作文化。 “從我們的一線員工到包括CEO在內(nèi)的高管團隊，這里的每個人都有歡迎變化和多元化的DNA，”Lee 說。“這種文化方面給我留下了深刻的印象，也是我決定加入 Olive Young 的原因之一。我相信，如果沒有最高層的領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)同和支持，我們所看到的成功是不可能實現(xiàn)的。” 在領(lǐng)導(dǎo)線上線下渠道整合多年后，Lee 現(xiàn)在將目光投向了國際市場。他的愿景是將 Olive Young 定位為一個全球性的K-美妝平臺。目前，該公司通過其跨境電子商務(wù)平臺向100多個國家運送產(chǎn)品，并正準備在美國開設(shè)其第一家線下門店。產(chǎn)品范圍也正在從美妝和健康擴展到更廣泛的健康（wellness）類別。
“如今，無論哪個部門，商業(yè)創(chuàng)新都始于IT，”他說。“我作為一名技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷是一筆寶貴的資產(chǎn)。它為我將領(lǐng)導(dǎo)力擴展到更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域奠定了堅實的基礎(chǔ)。我希望未來能看到更多韓國的IT領(lǐng)導(dǎo)者挺身而出，承擔(dān)起商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角色。”
睿觀：
韓國零售商Olive Young在科技背景的COO領(lǐng)導(dǎo)下，打破傳統(tǒng)孤島，將線上、線下、IT與業(yè)務(wù)整合為統(tǒng)一的“平臺業(yè)務(wù)”部門，以應(yīng)對全渠道挑戰(zhàn)（核心變革）。通過大力發(fā)展內(nèi)部技術(shù)能力、推行“小隊-部落”制、并培育融合大公司穩(wěn)定與初創(chuàng)公司敏捷的混合文化，實現(xiàn)了用戶與銷售額的顯著增長（關(guān)鍵舉措與成效）。這種將技術(shù)與業(yè)務(wù)深度融合，并由技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)掌業(yè)務(wù)的模式，是其成功轉(zhuǎn)型并邁向全球的關(guān)鍵（戰(zhàn)略價值與結(jié)論）。
金句：
Olive Young的轉(zhuǎn)型秘訣：讓技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)掌業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)需求驅(qū)動技術(shù)；當IT不再是“部門”而是“平臺”時，增長便自然發(fā)生。
