打造并領導一支具有韌性的技術組織、引領雄心勃勃的數字化轉型、并一次又一次地交付顛覆性價值，需要具備什么條件？對于真正卓越的CIO而言，一切都始于人。
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在過去三年里，我非常有幸能與業內一些頂尖的CIO坐下來，在Tech Whisperers播客和本專欄中進行坦誠的對話。這些高管們打開了他們的領導力劇本，分享了他們職業生涯中的經驗教訓，這些經驗合在一起，為在IT領域取得卓越成就，照亮了一條清晰的道路。
在這些對話中，一個共同的關鍵主題是“發展技術的人性化一面”的重要性，這是我們公司Ouellette & Associates早在1984年就提出的一個短語，當時在IT界人們還很少談論這個話題。幸運的是，有足夠多有遠見的領導者“領會”了這一點，幫助推動了這一信息的傳播，而現在，40多年后，發展人性化一面的理念似乎近乎具有預言性。根據周圍最優秀的CIO們的經驗，它無疑從未像現在這樣重要。
自2022年以來，本專欄最受歡迎的訪談包括我與Unisys首席技術官Dwayne Allen、柯林斯航空航天公司數字技術副總裁兼首席信息官Mona Bates、聯邦快遞首席信息官Rob Carter、雅培全球首席信息官兼業務與技術服務副總裁Sabina Ewing、CIO傳奇人物Andi Karaboutis以及NTT Data北美首席信息官Barry Shurkey的對話。這六次訪談背后貫穿著三個明確的主題：
以人為本的領導力：卓越的技術領導者知道，只有當人們感到被看見、被投資、被賦能時，技術才能規模化。這就是為什么他們將“人”作為其戰略的第一支柱。
業務價值導向：他們抵制“閃亮新物綜合征”，專注于將技術與業務聯系起來并驅動成果。他們不是在尋求在決策桌上占有一席之地；他們正在引領對話，因為他們已經贏得了業務同事的信譽和信任。
有意識的溝通和文化建設： 他們是講故事的人和文化建設者，他們認識到，沒有創造一個引人入勝的愿景并將每個人都帶上船來執行宏大、大膽的議程，就無法成就偉大的事業。
這些訪談提醒我們，技術/數字的敏銳度只是入場券。沒有這些硬實力，沒有人能坐上CIO或CTO的位置。而區分卓越領導者——那些創造持久影響的人——的，正是人性化一面的差異化因素。
以下是我們系列中這六篇“精選”訪談的亮點。非常感謝所有慷慨分享他們的見解、領導哲學、經驗教訓和建議的卓越領導者。
Barry Shurkey，NTT Data北美首席信息官
Dan Roberts對Barry Shurkey說： 我們都對發展‘技術的人性化一面’充滿熱情。為什么這種以人為本的方法對您很重要？它具體是什么樣的？
作為一名領導者，對你的員工隊伍采取戰略性眼光，對你的整體成功至關重要。具體到我作為CIO的角色，我相信IT由三樣東西組成：人、技術和流程。如果你投資于人，那么技術和流程就會水到渠成。因為當你將人置于戰略的最前沿時，他們會為你處理好技術，他們會讓業務流程為你服務。
每當我開始任何與IT相關的事情時，我總是先投資于人。這包括很多方面：確保我們擁有所需角色應具備的正確技能和能力；為個別團隊成員量身定制學習和發展計劃；創造交叉培訓、跨職能輪崗、晉升和職業成長的機會。任何與我將如何完成工作相關的事情，無論是工具更新、再培訓、技能提升還是溝通，我都首先投資于人。
Sabina Ewing，雅培公司業務與技術服務高級副總裁兼首席信息官
對Sabina Ewing說： 您在員工隊伍戰略方面非常有意識。為什么您決定將其作為您整體戰略的第一支柱？
它之所以是第一，是因為我無法獨自完成這一切，所以我需要確保我投資于那些真正能實現它的人。另一部分是我們正在追求的大膽轉型和我們提出的戰略會議。我的口頭禪是，我為贏而戰。因此，我需要我的績效分布曲線向右傾斜。也因此，我不僅要投資或雇傭人；我必須投資于我今天擁有的人。我們的一位合作伙伴提到，從外部引進一個人到公司，并讓他們達到一定的能力和運營水平，其成本是投資于現有人員的六倍。
這也關乎創造一種績效文化。當我們想到頂尖運動員時，當他們與其他杰出個體一起比賽時，他們會提升自己的水平。你和你花最多時間相處的五個朋友一樣優秀，所以當他們在追求卓越時，你也會做同樣的事情。每個人都關注高潛力人才和處理表現最差的人，但對我來說，要向右傾斜，我必須將所有處于中間的人在能力方面提升到一個不同的位置。
Mona Bates，柯林斯航空航天公司數字技術副總裁兼首席信息官
對Mona Bates說： 您正在對您的員工進行哪些投資，以便為他們的未來做好準備，同時也使柯林斯成為一個首選的數字化雇主？
我深信，沒有優秀的人才和一支高度敬業、相信使命并清楚理解我們試圖完成的目標的統一團隊，任何事情都是不可能的。沒有這個，我們無法成功。隨之而來的是投資于我們員工的責任。我們有一個持久的目標——一個多年來一直在我目標清單上的目標——即吸引、保留和發展人才。每一年我們都會在這個目標下發展路線圖和舉措。
舉個例子，今年我們啟動了一個名為“技術軌道”（Tech Tracks）的項目……我們能夠提名大約十二位閃耀之星——我們未來的技術領導者——進入一個隊列。該項目讓他們有機會在日常工作中投入時間來發展新的技術技能。它讓他們有機會參與到他們在日常工作中不一定能接觸到的項目。它還讓他們有機會跟隨其他技術領導者學習。那種在職學習和刻意的知識轉移是該項目的一大特色。它源于我們說，讓我們自己開始吧。讓我們找到新的、有創意的方式來投資和幫助發展我們的員工。
我們還加倍投入了我們的院士計劃（Fellows program）。我來到柯林斯時，我們只有一位院士，他多年來一直試圖為該項目注入更多活力，我想，為什么不呢？這怎么可能不是一個焦點呢？數字化作為一個技術職能，需要更積極地參與到院士計劃中。所以，我們再次與我們的工程副總裁合作。去年我們新增了四位院士，而且后備人才隊伍很深厚。
發展我們的技術領導者，以及我們未來的人才領導者，是極其重要的。
Dwayne Allen，Unisys高級副總裁兼首席技術官
對Dwayne Allen說： 您作為高管成功的關鍵在于您能夠交付您所描述的‘無邊界或限制的價值’。您能談談有抱負的領導者如何學習實現這一點嗎？
我視其為多維度能力，但它始于核心。你必須從我們的IT專業知識開始，因為那是我們被雇傭的原因，所以你必須擅長你所做的事情，這包括緊跟潮流，從云到網絡安全再到ChatGPT或任何當時相關的新興趨勢。你必須熟悉你的業務以及IT如何能幫助他們實現其戰略目標。
接下來是行業經驗。我曾在四個行業工作過，但在微軟期間，我服務了更多行業——例如，醫療保健和零售業。所以，IT專業知識與各種行業經驗捆綁在一起，這使我們能夠真正理解價值可以以不同方式交付，因為你正在利用你在一個行業學到的東西，并將其帶到下一個行業。所以，當我從銀行業轉到制造業，學習在供應鏈、庫存、銷售、市場推廣方式、保修等方面的差異時，我感受到了一種不同類型的成長。
下一層是有點戰略導向。所以，這不僅僅是我的IT專業知識和我所處的行業，還關乎這如何能催生原創思想和想法。有時業務部門的其他人不會期望IT高管有這些想法，但你現在知道得足夠多，可以說，‘我們為什么不考慮這樣做呢？’也許你最初得不到贊譽，但你開始認識到，我這腦子里不只有IT的東西。所以，這是在發展戰略導向。同樣，處于正確的環境中有助于實現這一點，所以我很幸運能在Unisys，特別是在我們新品牌的活力下。
最后一部分是商業頭腦，這時你開始說業務的語言。你開始用他們的術語與他們交談——起初這會讓他們感到意外，因為他們會期望你談論技術特性和性能，但當你開始談論銷售、利潤率和客戶保留率時，你正在建立一種更深的聯系。
對Mona Bates說： 為什么首先以商業領袖的身份出現，其次才是技術領袖，這一點很重要？
作為CIO，這是一個很好的機會，可以為業務最需要的挑戰帶來解決方案。只要將需求所在之處聯系起來，投資就更容易被證明是合理的，因為我們不是為了技術而投資。我們投資是為了解決一個業務問題。如果我們能將這些點聯系起來并清晰地闡述價值，那么要證明和推銷這個想法和商業案例就容易一些。
但這并不總是容易的。在某些情況下，我們需要優先考慮其他投資。所以同樣重要的是要認識到，也許這個想法需要為一個優先級更高或能驅動最高價值的另一個想法讓路。在我們優先投資以驅動最高成果的地方，這是一個持續的權衡。
這種能力的建立來自于重復。我曾被多次告知‘不’。當想法很強大時，你必須堅持不懈，如果人們不認同你的方式，也許你沒有像應該的那樣清晰地溝通商業案例；所以再試一次。但你也必須理解，因為其他優先級，有時它就是行不通。這是一個權衡，我們每次提出一個大想法時都會有所進步。
傳奇CIO Andi Karaboutis
對Andi Karaboutis說： 您是如何在您領導的那些大型、全球分散的組織中進行戰略溝通的？
保持簡單。詳細說明步驟，與“為什么”聯系起來，并持續保持聯系。一個很好的例子是我們播客中談到的，我在National Grid開始做的“周一分鐘會”（Monday Minute）。無論我身在何處，每個星期一我都會拿起手機，錄制一個一到兩分鐘的視頻，講述上周發生了什么——我們在哪里，祝賀任何關鍵的發布，諸如此類。我在National Grid的六年里，即使在非洲狩獵時，我也只錯過了一兩次周一分鐘會。
目標是保持聯系，讓人們知道我在那里，雖然有層級和地域將我們的日常關系隔開，但我希望你知道正在發生什么。真實性、透明度和建立聯系，這些都是我渴望的東西，因此，我也努力給予。這是一種承諾，但人們會期待它。我離開時，他們做了一個‘Andi的周一分鐘會，從非洲到南極洲’的合輯。
Rob Carter，聯邦快遞（FedEx）執行副總裁兼首席信息官
對Rob Carter說： 您談到技術是一個關于人的業務。您能詳細說明這一點以及這種強調是如何產生的嗎？
我很早就清楚地認識到，大多數技術專家和技術領導者的問題在于，他們認為對話的全部內容就是后臺機器的速度和參數。那從來不是對話的全部內容。那些只是促成因素。成就偉大的事業，總是需要人。
當我在學習和成長為一名經理，最終成為一名總監時，我意識到這些人沒有任何樂趣。所以在一個星期五，我們會說，‘帶上你的家人，’然后我們會有300人參加一個大型野餐，打排球，跳Macarena舞。我們會去釣魚，我們會有保齡球聯賽，我們會為人們慶祝。
我信條的開頭是‘努力工作’，但接下來的部分是‘過一種平衡的生活’。人們對此有共鳴。直到今天，當你看到我稱之為一般到 subpar（低于標準）的技術領導者時，這仍然是真的。他們太專注于技術了。他們沒有專注于那些實現這一切的人。
這有點像你我之間關于兩位CIO故事的對話，其中一位在他前進的道路上留下一堆尸體，也許暫時能取得一些成就，但那并不持久。如果我有幸成為另一位CIO的榜樣，那么這句話就成了其中最重要的一部分。這是一個關于人的業務，它也包括那些外部關系。這是我從Dennis [Jones，Carter在FedEx的前任]那里學到的，因為我之前有幾個老板說，‘你根本不需要浪費時間和這些供應商交談。’嗯，他們也是人，他們實際上有好主意，他們的公司之所以如此有影響力，是因為他們正在改變世界。
對Barry Shurkey說： 您是我們行業中許多現任和后起之秀領導者的靈感和導師。關于成為一名成功的領導者，您想給他們留下的一條建議是什么？
記住，領導力是一個機會，你正在選擇扮演這個角色。考慮到這一點，我總是想起米勒上尉在《拯救大兵瑞恩》最后一場戲中對瑞恩士兵說的話：‘Earn this. Earn it.’（贏得它，要對得起它。）如果你每天都以這種方式對待領導力，你將會為你的團隊和客戶取得成功。同樣重要的是，它會給你作為領導者帶來如此多的快樂和滿足感，你會想，我等不及要開始新的一天了。
此外，真正成為一名成功的領導者，歸結為擁有情商，在你與團隊成員的每一次互動中都全力以赴，并與你的業務部門建立成功的合作伙伴關系。最后我想對他們說的是：在做的過程中享受樂趣。人們喜歡圍繞著能創造積極能量的領導者。
【核心命題：是什么造就了傳奇CIO？】
在當今技術能力已成為CIO（首席信息官）“入場券”（table stakes）的時代，是什么特質將優秀的IT領導者，與那些能夠持續交付顛覆性價值、并被業界銘記的“傳奇人物”區分開來？通過對Unisys、柯林斯航空、聯邦快遞、雅培、NTT Data等多位頂尖CIO和CTO的深度訪談，文章揭示了答案：從優秀到卓越的飛躍，其關鍵差異化因素不在于技術本身，而在于“發展IT的人性化一面”。
【三大支柱：人、價值與文化】
這些傳奇IT領導者的成功之道，可以歸結為三大共同的、以人為核心的支柱。首先，是“以人為本的領導力”。他們堅信，IT由“人、技術、流程”三要素構成，而投資于“人”是第一位的。通過為員工量身定制發展路徑、創造交叉培訓和晉升機會，他們深知，當人被置于戰略核心時，技術和流程問題便會迎刃而解。其次，是堅定的“業務價值導向”。他們拒絕“閃亮新物綜合征”，堅持將每一項技術投資都與解決真實的業務問題掛鉤，并用業務的語言（如銷售、利潤率、客戶留存）與同行溝通，從而從一個技術支持者，轉變為引領業務對話的戰略伙伴。最后，是“有意識的溝通與文化建設”。他們是卓越的故事講述者和文化締造者，通過如“周一分鐘會”等簡單、真實、持續的溝通方式，將龐大、分散的全球團隊凝聚在共同的愿景之下，并營造出一種鼓勵努力工作，也珍視平衡生活的積極氛圍。
【結論與啟示：傳奇源于人性】
因此，技術和數字的敏銳度只是成為CIO的基礎。而那些能夠創造持久影響的傳奇CIO，其共同特質是，他們不僅是技術專家，更是卓越的團隊建設者、商業戰略家和文化塑造者。他們深刻地認識到，技術只是促成因素，而偉大的技術成就，最終是由那些感到被看見、被投資、被賦能、被激勵的“人”所創造的。正如其中一位領導者所言，IT的本質，終究是一項關于人的事業。
是什么造就了傳奇CIO（首席信息官）？文章通過對多位頂尖CIO的訪談，揭示了技術能力之外的三大共同支柱：以人為本的領導力、業務價值導向，以及有意識的溝通與文化建設。從優秀到卓越的關鍵，不在于技術本身，而在于發展IT的人性化一面。傳奇CIO不僅是技術專家，更是卓越的團隊建設者、商業戰略家和文化塑造者，他們深知偉大的技術成就最終是由人創造的。
傳奇CIO的領導力劇本：投資于人，人會搞定技術；說業務的語言，業務會為你敞開大門；講好團隊的故事，團隊會為你創造傳奇。
專業書籍/文獻推薦
書籍名稱：The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership(中譯：《CIO的悖論：與IT領導力的矛盾作斗爭》)
作者：Martha Heller (瑪莎·海勒，多篇訪談的作者)
推薦理由：書中深刻探討了CIO角色固有的矛盾性，例如既要控制成本又要推動創新，既要保障穩定又要引領變革。這與本文中領導者們分享的、在多重壓力下尋找平衡的經驗高度相關，為理解CIO的真實挑戰提供了權威視角。
有效鏈接：https://www.hellersearch.com/the-cio-paradox-book/
書籍名稱：Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action(中譯：《從“為什么”開始：偉大的領導者如何激勵每個人采取行動》)
作者：Simon Sinek (西蒙·斯涅克)
推薦理由：本文強調了“有意識的溝通與文化建設”以及“講故事”的能力。Sinek的這本書是關于領導力與感召力的經典之作，其“黃金圈”法則（Why-How-What）為CIO如何構建引人入勝的愿景、將技術與業務的“為什么”清晰地傳達給團隊和同事，提供了強大的理論工具。
有效鏈接：https://simonsinek.com/books/start-with-why/
書籍名稱：Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us(中譯：《驅動力：關于激勵我們的驚人真相》)
作者：Daniel H. Pink (丹尼爾·平克)
推薦理由：本文的核心是“以人為本”，強調投資于員工的成長與賦能。平克的這本書顛覆了傳統的“胡蘿卜加大棒”激勵理論，指出真正的內在驅動力來自自主（Autonomy）、精通（Mastery）和目的（Purpose）。這為CIO如何設計工作環境、分配任務、制定發展計劃以真正激發頂尖人才的內在動力，提供了科學依據。
有效鏈接：https://www.danpink.com/books/drive/
