很少有卡車司機(jī)有望成為財(cái)富1000強(qiáng)公司的首席信息官。Werner Enterprises的執(zhí)行副總裁兼首席信息官Daragh Mahon（達(dá)拉赫·馬洪）做到了，他的秘訣是發(fā)現(xiàn)并解決問題。
圖源：Daragh Mahon, Werner Enterprises
了解一個(gè)新國家的一種方式是成為一名職業(yè)卡車司機(jī)。當(dāng)Daragh Mahon（達(dá)拉赫·馬洪）從愛爾蘭移民到美國時(shí)，他就是這么做的。大約九個(gè)月后，他想尋找一些不同的東西，于是決定利用他之前的庫存管理經(jīng)驗(yàn)開啟一份新的職業(yè)。
Mahon（馬洪）說：“我開始在一家名為PeachTree Software的公司擔(dān)任庫存控制經(jīng)理，但當(dāng)時(shí)幾乎所有事情都被視為庫存管理——裝卸卡車、發(fā)貨、處理退貨。在最初的幾個(gè)月里，我意識(shí)到?jīng)]有任何事情是自動(dòng)化的。當(dāng)時(shí)一切都是電子表格處理的，我開始學(xué)習(xí)編程，并開始編寫一些應(yīng)用程序，但我感到厭倦了。我想，‘這毫無意義，既然可以購買，為什么我要自己構(gòu)建呢？’于是，我與Manhattan Associates達(dá)成了一項(xiàng)關(guān)于運(yùn)輸和倉庫管理系統(tǒng)的交易，并簽訂了一份我沒有簽署權(quán)限的合同。”
雖然他沒有因?yàn)樵綑?quán)而被解雇，但首席財(cái)務(wù)官Teri McEvily（特麗·麥克埃維利）提醒他，他違反了公司政策，如果軟件不能正常工作，他肯定會(huì)被解雇。Mahon（馬洪）與IT部門密切合作，共同幫助Manhattan Associates開發(fā)了他們最初的高容量運(yùn)輸系統(tǒng)之一。在接下來的幾年里，他繼續(xù)在下午或晚上幫助IT部門，同時(shí)在倉庫全職工作。
1999年，PeachTree被Sage Group收購時(shí)，IT部門正在進(jìn)行SAP實(shí)施。McEvily（麥克埃維利）負(fù)責(zé)北美地區(qū)的SAP實(shí)施，隨后是全球范圍內(nèi)的實(shí)施。她讓Mahon（馬洪）參與實(shí)施，因?yàn)樗且晃还?yīng)鏈專家。
Mahon（馬洪）說：“我自愿加入并轉(zhuǎn)入數(shù)據(jù)遷移領(lǐng)域，因?yàn)槟抢镆粓F(tuán)糟，而且沒有人有數(shù)據(jù)遷移經(jīng)驗(yàn)，包括我在內(nèi)。盡管如此，Teri（特麗）讓我把它搞定，因?yàn)槟抢?/span>情況非常混亂。所以我召集了一些SQL和數(shù)據(jù)專家，我們一起坐下來解決問題。突然間，我們開始用SAP數(shù)據(jù)服務(wù)做一些事情，這些事情可能連Deloitte（德勤）和SAP都不知道可以做到。我開始逐漸承擔(dān)各種SAP相關(guān)的工作，哪里有需要，我就填補(bǔ)空白，比如在平臺(tái)上運(yùn)行安全檢查。我越是陷入技術(shù)問題，就越享受這種挑戰(zhàn)，我熱愛混亂。”
與此同時(shí)，他的工作范圍擴(kuò)大到管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與服務(wù)臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施之間的關(guān)系。事實(shí)上，Mahon（馬洪）和Sage團(tuán)隊(duì)對(duì)SAP環(huán)境進(jìn)行了虛擬化，這在行業(yè)內(nèi)是首創(chuàng)。當(dāng)他們告訴SAP他們正在做的事情時(shí)，SAP明確告訴他不要這么做，理由是這行不通。
Mahon（馬洪）說：“我們?cè)跀?shù)據(jù)中心的虛擬服務(wù)器上安裝了SAP，SAP公司告訴我們不要這么做，但我們想不出為什么不能這么做，因?yàn)檫@會(huì)為我們節(jié)省大量的資金和精力，它運(yùn)行得很好。在接下來的幾年里，我開始與SaaS平臺(tái)Salesforce和Zuora合作，這讓我形成了我的構(gòu)建與購買的心態(tài)。這正是我們開始轉(zhuǎn)向云端的時(shí)期，這一轉(zhuǎn)變是由CIO（首席信息官）主導(dǎo)的。我們是早期采用者，我只是覺得這是未來的趨勢。在SAP實(shí)施完成后，我開始參與業(yè)務(wù)分析，我記得有一天我對(duì)Teri（特麗）說，‘你知道嗎，我有點(diǎn)生氣。我已經(jīng)變成了一個(gè)樣樣都懂一點(diǎn)但什么都不精通的人，而組織里的其他人則各自擁有IT領(lǐng)域的特定部分。’”
McEvily（麥克埃維利）告訴Mahon（馬洪），他的看法是錯(cuò)誤的。他之所以陷入這種局面，是因?yàn)樗撬推渌宋ㄒ豢梢孕湃蝸斫鉀Q問題的人。（事實(shí)上，他最喜歡的一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)是在SAP實(shí)施10年后頒發(fā)的。所有參與部署的約200人都提名了Mahon（馬洪）獲得“當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)該找誰”的獎(jiǎng)項(xiàng)。）
Mahon（馬洪）在Sage Group工作了20多年，一路升遷至IT總監(jiān)，最終成為IT和商業(yè)應(yīng)用的高級(jí)總監(jiān)。此后，他在Vonage擔(dān)任過多個(gè)職位，從商務(wù)服務(wù)總監(jiān)到最終的全球和IT業(yè)務(wù)應(yīng)用高級(jí)副總裁，然后在2020年加入Werner擔(dān)任執(zhí)行副總裁和首席信息官。
Mahon（馬洪）說：“當(dāng)我擔(dān)任總監(jiān)、副總裁、高級(jí)副總裁和首席信息官等職位時(shí)，我意識(shí)到，之前被到處踢來踢去，從一個(gè)領(lǐng)域到另一個(gè)領(lǐng)域，從一個(gè)問題到另一個(gè)問題，從一個(gè)危機(jī)到另一個(gè)危機(jī)，實(shí)際上是一件好事。這意味著我對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全和基礎(chǔ)設(shè)施有所了解，我管理過開發(fā)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)中心，我還與所有不同的業(yè)務(wù)部門合作過：營銷、銷售、呼叫中心、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源，等等。所以，當(dāng)我坐下來與任何人進(jìn)行IT對(duì)話時(shí)，我在一定程度上都經(jīng)歷過他們所做的事情。”
一、沿途學(xué)到的重要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
規(guī)劃在商業(yè)中被認(rèn)為是至關(guān)重要的，它能讓企業(yè)以一種可預(yù)測的方式持續(xù)向前發(fā)展，但Mahon（馬洪）并不相信傳統(tǒng)的年度和長期規(guī)劃。這種規(guī)劃需要投入大量時(shí)間來制定一個(gè)完美的計(jì)劃，然后去執(zhí)行。
Mahon（馬洪）說：“不要過于沉迷于規(guī)劃。你有一個(gè)計(jì)劃，但它應(yīng)該是相當(dāng)寬泛且開放的。北極星（目標(biāo)）是模糊的，它永遠(yuǎn)不會(huì)是一個(gè)精準(zhǔn)的點(diǎn)，因?yàn)槟阈枰P(guān)注周圍正在發(fā)生的一切。你應(yīng)該確切知道接下來兩到三個(gè)月你要做什么，從三個(gè)月到六個(gè)月，你對(duì)你要做的事情應(yīng)該有一個(gè)很好的想法，但要準(zhǔn)備好改變。從六個(gè)月到九個(gè)月甚至一年，我會(huì)等到三個(gè)月后才去關(guān)注它，因?yàn)榧夹g(shù)和業(yè)務(wù)需求變化很快。”
這也是為什么他認(rèn)為首席信息官的角色更多是變革管理，而不是技術(shù)管理。
Mahon（馬洪）說：“業(yè)務(wù)人員和IT人員會(huì)圍坐在一起，討論解決方案如何運(yùn)作達(dá)成一致。你必須真正專注于變革管理，專注于你的客戶想要什么，然后去實(shí)施。如果你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，就去承擔(dān)它，解決它，并對(duì)此負(fù)責(zé)，即使這不是你的問題。因?yàn)槟憬鉀Q后，所有人都會(huì)忘記它。”
他還建議跳過自助和領(lǐng)導(dǎo)力書籍，因?yàn)檫@些書是“廢話”。
Mahon（馬洪）說：“好主意大多是常識(shí)。說實(shí)話，我不認(rèn)為有什么好的自助書籍。相反，我有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力教練，他也是我的心理健康教練。書籍試圖讓你改變自己，但這行不通，做你自己。我的領(lǐng)導(dǎo)力教練指出我的缺點(diǎn)，其中90%我早已知道。他的哲學(xué)是不要試圖修正缺點(diǎn)，而是要正視缺點(diǎn)，例如，我有意識(shí)地避免直接表達(dá)自己的觀點(diǎn)。”
他還說，對(duì)于首席信息官來說，建立信任和信譽(yù)至關(guān)重要，因?yàn)檫@就是這份工作的本質(zhì)。
Mahon（馬洪）說：“技術(shù)往往不受信任，因?yàn)樗⒉豢偸亲嘈АＨ绻闶切氯问紫畔⒐伲蔷瓦x擇一些小的勝利，因?yàn)樗鼈儠?huì)產(chǎn)生重大影響。建立朋友關(guān)系并影響他人很重要，但你也必須讓人們知道你不是軟弱的，你會(huì)做對(duì)組織有利的事情，而不是取悅眾人。你必須有一個(gè)關(guān)于技術(shù)的理念，并且忠于這個(gè)理念，因?yàn)槟憧隙〞?huì)遇到阻力。此外，永遠(yuǎn)不要低估圍繞董事會(huì)會(huì)議、財(cái)報(bào)電話會(huì)議和審計(jì)委員會(huì)會(huì)議必須做的治理工作。我希望我為這些做好了準(zhǔn)備，因?yàn)檫@需要大量的工作。”
最后，學(xué)會(huì)講述一個(gè)有說服力的故事。
Mahon（馬洪）說：“我不能走進(jìn)一個(gè)房間就說，‘我們要實(shí)施Salesforce Mastermind，因?yàn)樗亲詈玫募夹g(shù)。你必須能夠解釋為什么，它的價(jià)值在哪里，以及為什么它會(huì)讓他們的生活更輕松。你要以一種讓人們尊重和理解的方式講述戰(zhàn)略背后的‘為什么’。你希望人們看到你有一種富有同理心的交流方式，并且你理解他們?cè)谧鍪裁础Ｎ疫^去是一個(gè)強(qiáng)硬派，告訴人們我們就是要這么做，我不聽你的反對(duì)意見。雖然我有時(shí)會(huì)回到那個(gè)舊模式，但我會(huì)糾正自己。相反，我會(huì)說，‘是的，我聽到了你的意見，讓我們一起討論，找出解決辦法。’”
二、把冒名頂替綜合征留在門外
Mahon（馬洪）有時(shí)會(huì)想自己是怎么成為執(zhí)行副總裁兼首席信息官的，尤其是考慮到他沒有大學(xué)學(xué)位。在學(xué)習(xí)了一年的聚合物科學(xué)和塑料工程之后，他獲得了綠卡并移居美國。
Mahon（馬洪）說：“這是一段瘋狂的旅程，我做了許多我從未想過會(huì)做的事情，過上了我從未預(yù)料到的生活。偶爾，當(dāng)我走進(jìn)一個(gè)房間，與高管團(tuán)隊(duì)、高管或真正聰明的人會(huì)面，他們都在聽我說話時(shí)，我內(nèi)心會(huì)想，他們是不是瘋了。然后我會(huì)反過來想，認(rèn)識(shí)到我有資格站在這里說話。我之所以能有今天，都要?dú)w功于Teri（特麗），她收我為徒，成就了我的職業(yè)生涯。她在我身上看到了一些東西——事實(shí)上，她過去常常叫我‘未經(jīng)雕琢的鉆石’。和她一起工作大約10年后，我在一次會(huì)議上表現(xiàn)得像個(gè)老板。她說：‘今天你就是那顆鉆石，你不再未經(jīng)雕琢了。’這是我職業(yè)生涯中最美好的時(shí)刻之一，因?yàn)樗嬖V我我很出色。我對(duì)她非常敬重，我聽從了她給我的每一條建議，并且我很高興我做到了。”
作者：Lisa Morgan（麗莎·摩根）
譯者：木青
好的，這是對(duì)Werner Enterprises首席信息官Daragh Mahon（達(dá)拉赫·馬洪）訪談文章的概述總結(jié)。
Werner Enterprises的執(zhí)行副總裁兼首席信息官Daragh Mahon（達(dá)拉赫·馬洪）的職業(yè)生涯，是一段從職業(yè)卡車司機(jī)到財(cái)富1000強(qiáng)公司IT領(lǐng)導(dǎo)者的非凡旅程，其成功的核心秘訣在于一種根深蒂固的特質(zhì)：主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并解決無人認(rèn)領(lǐng)的“混亂”問題。正是這種在供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)遷移、系統(tǒng)虛擬化等多個(gè)領(lǐng)域“哪里有需要就去哪里”的救火經(jīng)歷，讓他積累了橫跨業(yè)務(wù)與技術(shù)的廣博知識(shí)，并贏得了領(lǐng)導(dǎo)層“當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)該找誰”的最終信任。基于此，Mahon形成了一套務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)：他反對(duì)沉迷于完美的長期規(guī)劃，主張保持計(jì)劃的靈活性；認(rèn)為CIO的角色更多是變革管理而非技術(shù)管理；并強(qiáng)調(diào)通過解決一個(gè)個(gè)小的勝利來逐步建立信任，以及用富有同理心的故事來溝通戰(zhàn)略背后的“為什么”。因此，Mahon的經(jīng)歷證明，通往頂尖CIO的道路，并非由傳統(tǒng)的職業(yè)階梯鋪就，而是由一次次主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、解決跨領(lǐng)域復(fù)雜問題的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)鍛造而成，最終沉淀為一種融合了技術(shù)洞察、業(yè)務(wù)理解和人性化溝通的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)力。
成功的CIO，不是規(guī)劃出來的，而是在解決一個(gè)個(gè)無人認(rèn)領(lǐng)的混亂問題中“打”出來的。
