CIO們必須樹立“創收”思維，讓數字化項目不只帶來運營成本節省，更能直接為公司賺回真金白銀——并贏得應得的業務認可。
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幾乎每份數字化項目提案都會附上一份投資回報（ROI）聲明，寫明何時、如何通過運營降本收回初期投入。然而，董事會如今希望?CIO?既懂運營又懂生意：既要省、也要賺。于是，CIO們得把數字化項目的“賭注”抬高，確保它們能真正賺錢。
問題來了：大量數字化項目屬于后臺省時型，似乎只能“省”而難以“賺”。制造業自動化、文檔流程數字化等確實如此，但仍有不少項目可以直接貢獻營收。以下真實案例可供參考：
1.從電商到租車公司，IT團隊搭建數字門戶讓客戶下單、預訂。多數企業為這些門戶單設P&L（損益中心），線上渠道與線下門店對比，數字渠道往往成績驚人——這是迄今最輕松的數字化變現路徑。
2.某大型信用卡公司正開發能創收的新數字卡產品，甚至把相關IT小組獨立成P&L（損益中心）中心，專門跟蹤并管理新數字產品的收入。
3.大型信用合作社把銀行業務整體遷至云端?SaaS，再把平臺以付費訂閱形式提供給無力自建系統的小型信用社。付費客戶帶來的收入流，足以抵消甚至超過自用的系統成本。
4.點對點數字轉賬平臺Zelle雖非直接P&L（損益中心）中心，卻因其易用性大幅提升交易量和手續費收入。2025年至今，Zelle已處理超過1.92萬億美元交易，同比增長20%，足見為行業打造數字服務的創收潛力。
一、走向創收
由于IT長期扮演“后臺”角色，CIO們很難將思維轉變為將創收作為數字化項目的結果。確實，許多數字化努力都集中在后臺運營和節省成本上——但同樣真實的是，CIO、CEO和其他高管往往未能充分想象這些項目如何能為公司帶來收入，從而錯失了許多機會。
幾年前，我作為CIO曾主導一個數字化項目，我們將其轉型為SaaS產品，并有其他較小的公司同意為使用我們的產品和支持服務支付訂閱費。當時的愿景是擴展該項目，吸引更多客戶，甚至可能跨越我們所在的行業領域——但當時的CEO更傾向于將SaaS業務限制在少數幾個企業客戶中，目標也只是通過收入實現收支平衡。
這是一個未能充分發揮其潛力的數字化創收嘗試的例子。但在今天，企業對數字化所能帶來的價值（包括推動營收增長）更加開放，類似的項目更有可能獲得積極支持。
二、轉向“創收”思維
每一位CIO提出的數字化項目，都應同時評估其“創收潛力”與“運營成本節省”。以下幾條實用建議，幫助你把天平往營收一側傾斜。
1.在IT內部鼓勵創業與創意：
我當CIO時，員工多次冒出可變現的金點子。一次，系統編程團隊做了個基礎設施模塊，我們發現別家公司也急需，愿意直接購買。
另一次，我們為某廠商軟件開發的API模塊，被對方看中并付費授權。
最懂“缺什么”的人往往是埋頭干活的IT一線員工；把他們拉進來，一起挖掘數字化項目中的“賣錢”機會。
2.記住：營收≠銷售額，而是現金流：
大量數字化項目用來精簡物流與賬單流程，行政周期縮短，開票、回款提速。可CIO匯報時只談“效率”，卻不說“現金流提前到位=營收增加”。
把“錢更快落袋”算進收益，別讓項目亮點白白留在桌上。
3.與銷售、市場、財務老大結成“創收聯盟”：
這些高管每天盯著利潤和營收。跟他們緊密合作，CIO才能第一時間捕捉數字化項目里最值錢的部分，把潛力榨干。
作者：Mary Shacklett（瑪麗·沙克利特）
Mary Shacklett（瑪麗·沙克利特）是自由撰稿人，同時也是技術分析、市場研究與咨詢公司?Transworld Data?的總裁。創立Transworld之前，她曾任金融服務企業TCCU, Inc.市場營銷與技術高級副總裁；軟件公司?Summit Information Systems?產品研發副總裁；以及半導體跨國制造企業?FSI International?戰略規劃與技術副總裁。其文章常見于TechTarget、Information Week、ZDNET、Network Computing?等媒體。
Mary（瑪麗）擁有威廉·霍華德·塔夫脫大學法學博士（J.D.）、南加州大學美國研究碩士（M.A.），以及威斯康星大學麥迪遜分校教育學學士（B.S.）。
睿觀：
在當今的商業環境中，董事會對CIO（首席信息官）的期望已發生根本性轉變，不再滿足于IT部門僅僅作為運營降本的“成本中心”，而是要求其成為能直接貢獻營收的“價值中心”，但許多CIO仍受限于傳統的后臺思維，未能充分挖掘數字化項目中的創收潛力。要實現從“省錢”到“賺錢”的思維躍遷，CIO必須主動評估每一個數字化項目的創收潛力。成功的策略包括：將內部IT項目（如數字門戶、云平臺）轉型為可對外銷售的SaaS產品；在IT內部鼓勵創業精神，挖掘一線員工發現的可商業化的技術模塊或API；重新定義“營收”，將加速的現金流等財務效率提升也視為直接的營收貢獻；以及與銷售、市場和財務負責人結成“創收聯盟”，共同識別和最大化數字化項目中的商業價值。因此，CIO的當務之急，是系統性地將“創收”思維融入數字化戰略的每一個環節。通過將IT團隊從技術執行者，轉變為價值創造的積極參與者，并與業務部門緊密協作，CIO不僅能為公司開辟新的收入來源，更能贏得其在商業決策中應有的戰略地位和認可。
聰明的CIO不僅要向CFO證明IT能“省”多少錢，更要向CEO展示IT能“賺”多少錢。
